اولویت بندی مسکو

اولویت بندی مسکو ، همچنین به عنوان روش مسکو یا تجزیه و تحلیل مسکو شناخته می شود ، یک روش اولویت بندی محبوب برای مدیریت الزامات است.

مخفف کلامی مسکو چهار دسته ابتکارات را نشان می دهد: باید ، باید ، می توانستند و نمی توانستند ، یا در حال حاضر نخواهند بود. برخی از شرکت ها همچنین از "W" در مسکو به معنای "آرزوی" استفاده می کنند.

تاریخچه روش مسکو چیست؟

متخصص توسعه نرم افزار Dai Clegg هنگام کار در Oracle ، روش مسکو را ایجاد کرد. او این چارچوب را برای کمک به تیم خود در اولویت بندی وظایف در طول کار در زمینه انتشار محصولات طراحی کرد.

می توانید یک شرح دقیق از استفاده از اولویت بندی مسکو در کتابچه راهنمای توسعه سیستم پویا (DSDM) پیدا کنید. اما از آنجا که مسکو می تواند وظایف را در هر پروژه با جعبه زمانی در اولویت قرار دهد ، تیم ها روش را برای طیف گسترده ای از مصارف تطبیق داده اند.

اولویت بندی مسکو چگونه کار می کند؟

قبل از انجام تجزیه و تحلیل مسکو ، چند مورد باید اتفاق بیفتد. اول ، ذینفعان کلیدی و تیم محصول باید بر روی اهداف و عوامل اولویت بندی تراز شوند. سپس ، همه شرکت کنندگان باید در مورد کدام ابتکارات برای اولویت بندی توافق کنند.

در این مرحله ، تیم شما همچنین باید در مورد چگونگی اختلاف نظر در اولویت بندی بحث کند. اگر می توانید قبل از ظهور ، چگونگی حل و فصل اختلافات را تعیین کنید ، می توانید به جلوگیری از پیشرفت این اختلافات کمک کنید.

سرانجام ، شما همچنین می خواهید در مورد درصد منابع مورد نظر برای اختصاص دادن به هر گروه ، به اجماع برسید.

با پایان کار زمین ، ممکن است تعیین کنید که کدام گروه برای هر ابتکار عمل مناسب ترین است. اما ، ابتدا ، بیایید هر دسته را در روش مسکو تجزیه کنیم.

اولویت بندی نقشه راه خود را شروع کنید

دسته بندی اولویت بندی مسکو

1. باید ابتکارات خود را داشته باشید

همانطور که از نام آن پیداست ، این گروه شامل ابتکاراتی است که برای تیم شما "ضروری" است. آنها بیانگر نیازهای غیر مذاکره برای پروژه ، محصول یا انتشار مورد نظر هستند. به عنوان مثال ، اگر شما یک برنامه مراقبت های بهداشتی را منتشر می کنید ، یک ابتکار عمل ضروری ممکن است ویژگی های امنیتی باشد که به حفظ انطباق کمک می کند.

دسته "باید" به تیم نیاز دارد تا یک کار اجباری را انجام دهد. اگر در مورد اینکه آیا چیزی در این گروه تعلق دارد ، مطمئن نیستید ، از خودتان سؤال کنید.

اگر این محصول بدون ابتکار عمل کند ، یا نسخه بدون آن بی فایده شود ، ابتکار عمل به احتمال زیاد "ضروری" است.

2. باید ابتکارات خود را داشته باشید

باید ابتکارات باید فقط یک قدم پایین تر از موارد ضروری باشد. آنها برای محصول ، پروژه یا انتشار ضروری هستند ، اما حیاتی نیستند. در صورت ترک ، محصول یا پروژه هنوز کار می کند. با این حال ، ابتکارات ممکن است ارزش قابل توجهی را اضافه کنند.

ابتکارات "باید" با ابتکارات "باید" متفاوت باشد ، زیرا می توانند بدون تأثیرگذاری بر روی فعلی ، برای انتشار آینده برنامه ریزی شوند. به عنوان مثال ، بهبود عملکرد ، رفع اشکال جزئی یا عملکرد جدید ممکن است ابتکارات "باید" باشد. بدون آنها ، محصول هنوز کار می کند.

3. ابتکارات می توانستند

راه دیگر برای توصیف ابتکارات "می توان" بسیار خوب است. ابتکارات "می تواند" برای عملکرد اصلی محصول ضروری نیست. با این حال ، در مقایسه با ابتکارات "باید" ، در صورت ترک کردن تأثیر بسیار کمتری بر نتیجه دارند.

بنابراین ، ابتکاراتی که در گروه "می توان" قرار می گیرد ، اغلب اولین کسی است که اگر یک پروژه در گروه "باید" یا "باید" بزرگتر از حد انتظار باشد ، مورد تحقیر قرار می گیرد.

4- نخواهد داشت (این بار)

یکی از مزایای روش مسکو این است که چندین ابتکار عمل را در گروه "Will-Not-Have" قرار می دهد. این گروه می تواند انتظارات را در مورد آنچه تیم در یک نسخه خاص شامل نمی شود (یا یک بازه زمانی دیگر که اولویت بندی می کنید) مدیریت کند.

قرار دادن ابتکارات در گروه "Will-Not-Have" یکی از راه های کمک به جلوگیری از خزش دامنه است. اگر ابتکارات در این گروه قرار داشته باشند ، تیم می داند که آنها برای این بازه زمانی خاص اولویت ندارند.

برخی از ابتکارات در گروه "Will-Not-Have" در آینده در اولویت قرار می گیرند ، در حالی که برخی دیگر به احتمال زیاد اتفاق نمی افتد. برخی از تیم ها تصمیم می گیرند با ایجاد یک زیر مجموعه در این گروه ، بین آنها تمایز قائل شوند.

چگونه تیم های توسعه می توانند از مسکو استفاده کنند؟

اگرچه Dai Clegg رویکردی را برای کمک به اولویت بندی وظایف در زمان محدود تیم خود ایجاد کرد ، اما روش مسکو نیز زمانی کار می کند که یک تیم توسعه به غیر از زمان با محدودیت هایی روبرو شود. مثلا:

اولویت بندی بر اساس محدودیت های بودجه.

چه می شود اگر عامل محدود کننده تیم توسعه یک مهلت باشد بلکه بودجه محکمی است که توسط شرکت تحمیل می شود؟با همکاری با مدیران محصول ، این تیم می تواند ابتدا از مسکو استفاده کند تا در مورد ابتکاراتی که نمایانگر ضرورت و ضروریات است ، تصمیم بگیرد. سپس ، با استفاده از بودجه بخش توسعه به عنوان راهنما ، تیم می تواند بفهمد کدام موارد را می توانند تکمیل کنند.

اولویت بندی بر اساس مهارت های تیم.

یک تیم محصول متقابل نیز ممکن است خود را محدود به تجربه و تخصص توسعه دهندگان خود کند. اگر نقشه راه محصول خواستار عملکرد باشد ، تیم مهارت ساخت آن را ندارد ، این عامل محدود کننده برای به ثمر رساندن آن موارد در تجزیه و تحلیل مسکو خود بازی می کند.

اولویت بندی بر اساس نیازهای رقابتی در شرکت.

تیم های عملکردی متقابل همچنین می توانند خود را با توجه به اولویت های دیگر شرکت محدود کنند. این تیم می خواهد در نسخه جدید محصول پیشرفت کند ، اما کارمندان اجرایی مهلت های سختی را برای انتشار بیشتر در همان بازه زمانی ایجاد کرده اند. در این حالت ، تیم می تواند از مسکو استفاده کند تا مشخص کند کدام جنبه های انتشار مورد نظر خود را نشان می دهد و به طور موقت همه چیز را عقب می اندازد.

اشکالاتی از اولویت بندی مسکو چیست؟

اگرچه بسیاری از تیم های محصول و توسعه مسکو را در اولویت قرار داده اند ، اما این رویکرد دارای مشکلات احتمالی است. در اینجا چند نمونه هستند.

1. یک فرایند امتیاز دهی متناقض می تواند منجر به انجام وظایف در دسته های اشتباه شود.

یکی از انتقادات رایج علیه مسکو این است که یک روش عینی برای رتبه بندی ابتکارات علیه یکدیگر را شامل نمی شود. تیم شما باید این روش را به تحلیل شما برساند. رویکرد مسکو فقط برای اطمینان از اینکه تیم شما از یک سیستم امتیاز دهی مداوم برای همه ابتکارات استفاده می کند ، کار می کند.

نکته حرفه ای: یک روش اثبات شده ، امتیاز دهی وزنه برداری است ، جایی که تیم شما هر ابتکار عمل را بر روی عقب ماندگی شما در برابر مجموعه استاندارد هزینه و معیارهای سود اندازه گیری می کند. می توانید از رویکرد امتیاز دهی وزنه برداری در برنامه نقشه راه ProductPlan استفاده کنید.

2. شامل همه ذینفعان مربوطه نمی تواند منجر به مواردی شود که در دسته های اشتباه قرار می گیرند.

برای دانستن اینکه کدام یک از ابتکارات تیم شما نمایانگر موارد لازم برای محصول شما است و صرفاً باید به آنها بپردازید ، تا حد امکان به متن نیاز خواهید داشت.

به عنوان مثال ، شما ممکن است به کسی از تیم فروش خود نیاز داشته باشید تا به شما اطلاع دهد که خریداران آینده نگر چقدر مهم (یا بی اهمیت) یک ویژگی جدید پیشنهادی را مشاهده می کنند.

یکی از مشکلات روش مسکو این است که شما می توانید تصمیمات ضعیفی را در مورد جایی که می توانید هر ابتکار عمل کنید ، بگیرید مگر اینکه تیم شما از همه ذینفعان مربوطه دریافت کند.

3. تعصب تیم برای ابتکارات (یا مخالف) می تواند اثربخشی مسکو را تضعیف کند.

از آنجا که مسکو یک روش امتیاز دهی عینی را شامل نمی شود ، اعضای تیم شما می توانند قربانی نظرات خودشان در مورد برخی ابتکارات شوند.

یکی از خطرات استفاده از اولویت بندی مسکو این است که یک تیم می تواند به اشتباه فکر کند که خود مسکو یک روش عینی برای اندازه گیری موارد موجود در لیست آنها است. آنها در مورد ابتکار عمل بحث می کنند ، موافقت می کنند که این یک "باید" باشد و به سمت بعدی حرکت کنند.

اما تیم شما همچنین برای رتبه بندی همه ابتکارات به یک چارچوب عینی و سازگار نیاز دارد. این تنها راه برای به حداقل رساندن تعصبات تیم شما به نفع موارد یا علیه آنها است.

چه زمانی از روش مسکو برای اولویت بندی استفاده می کنید؟

اولویت بندی مسکو برای تیم هایی که می خواهند نمایندگان کل سازمان را در روند خود بگنجانند مؤثر است. شما می توانید با درگیر کردن شرکت کنندگان در بخش های مختلف عملکردی ، چشم انداز وسیع تری را ضبط کنید.

دلیل دیگری که ممکن است بخواهید از اولویت بندی مسکو استفاده کنید این است که به تیم شما این امکان را می دهد تا تعیین کند که چقدر تلاش در هر گروه انجام می شود. بنابراین ، می توانید اطمینان حاصل کنید که در هر نسخه ، انواع خوبی از ابتکارات را ارائه می دهید.

بهترین روشها برای استفاده از اولویت بندی مسکو چیست؟

اگر در نظر دارید که اولویت بندی مسکو را امتحان کنید ، در اینجا چند مرحله برای به خاطر سپردن وجود دارد. ترکیب این موارد در فرآیند شما به تیم شما کمک می کند تا از روش مسکو ارزش بیشتری کسب کند.

1. یک سیستم رتبه بندی یا امتیاز دهی عینی را انتخاب کنید.

به یاد داشته باشید ، مسکو به موارد گروه تیمی شما در سطل های مناسب کمک می کند-از مواردی که باید تا لیست خواسته های بلند مدت خود داشته باشید. اما خود مسکو به شما کمک نمی کند تا تعیین کنید که کدام مورد متعلق به کدام گروه است.

شما به یک روش رتبه بندی جداگانه نیاز خواهید داشت. شما می توانید از بین بسیاری انتخاب کنید ، مانند:

• امتیاز دهی وزنه برداری
• ارزش در مقابل پیچیدگی
• مدل کانو
• خرید
• امتیاز دهی

برای کمک به یافتن بهترین روش امتیاز دهی برای تیم خود ، مقاله ProductPlan را بررسی کنید: 7 استراتژی برای انتخاب بهترین ویژگی ها برای محصول خود.

2. به دنبال ورودی از همه ذینفعان اصلی باشید.

برای اطمینان از قرار دادن هر ابتکار عمل در سطل مناسب-باید ، باید ، باید ، می توانست باشد ، یا نمی توانستید-تیم شما به متن نیاز دارد.

در ابتدای روش مسکو ، تیم شما باید در نظر بگیرد که ذینفعان می توانند زمینه و بینش ارزشمندی را ارائه دهند. حراجی؟موفقیت مشتری؟کارمندان اجرایی؟مدیران محصول در حوزه دیگری از تجارت شما؟اگر فکر می کنید می توانند به شما در دیدن فرصت ها یا تهدیداتی که تیم شما ممکن است از دست ندهید ، آنها را در روند امتیاز دهی ابتکار عمل کنید.

3. فرایند مسکو خود را در سراسر سازمان خود به اشتراک بگذارید.

مسکو به تیم شما روشی ملموس می دهد تا سازمان خود را در اولویت بندی ابتکارات محصولات یا پروژه های شما نشان دهد.

این روش می تواند به شما در ایجاد اجماع در سطح شرکت برای کار خود کمک کند ، یا حداقل به شما کمک کند تا به ذینفعان نشان دهید که چرا تصمیماتی را که انجام داده اید گرفته اید.

برقراری ارتباط استراتژی اولویت بندی تیم خود همچنین به شما کمک می کند انتظارات را در سراسر تجارت تعیین کنید. هنگامی که آنها روش شما را برای انتخاب یک ابتکار عمل می بینند ، ذینفعان در بخش های دیگر می فهمند که تیم شما تمام تصمیماتی را که اتخاذ کرده اید فکر کرده اند و وزن دارند.

اگر ذینفعان با یکی از تصمیمات شما مشکلی داشته باشند ، آنها می فهمند که نمی توانند به سادگی شکایت کنند - آنها برای تغییر روند عمل شما باید شواهدی را ارائه دهند.< SPAN> این روش می تواند به شما در ایجاد اجماع در سطح شرکت برای کار خود کمک کند ، یا حداقل به شما کمک کند تا به ذینفعان نشان دهید که چرا تصمیماتی را گرفته اید.