پیشرو در زمان های آشفته

چهل و پنج شرکت کننده از 32 شرکت اخیراً در یک رویداد IMD Discovery شرکت کرده اند تا دریابند که چه چیزی یک محیط با محاصره در سطح مغز را مشخص می کند ، چگونه می توان در مواجهه با ناسازگاری ، هدایت و هدایت تغییر ، چه توانایی های سازمانی و شخصی برای موفقیت در زمان های آشفتگی لازم است ، ونحوه ایجاد و اجرای یک سازمان دوتایی.

تلاطم می تواند در نتیجه عوامل خارجی و داخلی به وجود بیاید. برخی از موارد مربوط به نیروهای زور مانند بلایای طبیعی ، اقدامات جنگ یا تروریسم است ، در حالی که برخی دیگر امکانات بیشتری دارند ، مانند فعالیت در کالاهای بین المللی یا بازارهای مالی یا به عنوان مثال تغییر در چشم انداز ژئوپلیتیکی.

عوامل داخلی منتهی به تلاطم بیشتر به دلیل تغییرات قابل توجه در استراتژی شرکت است ، که ناشی از بدتر شدن عملکرد یا فعالیت M& A ، به عنوان مثال ، و همچنین تغییرات لرزه ای داخلی در نتیجه جانشینی رهبری یا موارد فریب جدی است (مانند پرونده کلاهبرداری فولکس واگن). اغلب شرکت ها هر چه در داخل و چه از محیط خارجی ، تلاطم را تجربه می کنند.

توسعه سریع و گسترش رسانه های اجتماعی سرعت و بزرگی آشفتگی را تقویت می کند. یک مثال به یاد ماندنی کمپین موفق Greenpeace در سال 2010 است که در آن از یک فیلم YouTube برای اعتراض به استفاده از نستله از روغن نخل در نوار کیتکات خود استفاده کرد.

انقلاب تونس در دسامبر 2010 نمونه خوبی از تأثیر رسانه های اجتماعی در حوزه سیاسی است. در این حالت ، رسانه های اجتماعی باعث ایجاد انقلاب نشدند ، در عوض با اینكه معترضین بتوانند اطلاعات را به اشتراک بگذارند و هماهنگی اعتراضات را به اشتراک بگذارند ، آن را تسریع كرد.

در پاسخ به افزایش نقش رسانه های اجتماعی ، بسیاری از سازمان ها تیم های ویژه ای دارند که مسئول نظارت بر شبکه های اجتماعی در جستجوی ایده های جدید ، روندها و غربالگری رقابت هستند. علاوه بر این ، آنها حوادث و اظهارات منفی را شناسایی و پاسخ می دهند که به طور بالقوه می تواند اعتبار شرکت را تهدید کند.

تلاطم چیست؟

از جمله خصوصیاتی که تلاطم را از سایر موقعیت های مهم متمایز می کند ، مقیاس بزرگ و غیرقابل کنترل ، سرعت و نوسانات بالا ، اثر آبشار و الگوهای نامشخص تکامل آن است که منجر به یک وضعیت هرج و مرج می شود.

معمولاً پذیرفته می شود که سازمان های امروز (در هر دو بخش دولتی و خصوصی) در یک محیط فزاینده ، نامشخص ، پیچیده و مبهم (دنیای VUCA) فعالیت می کنند. با این حال ، در مواقع آشفتگی ، اوضاع به سرعت بدتر می شود و انفجاری می شود ، پر از درگیری ، ناامنی و غیرقابل پیش بینی بودن ، و افراد درگیر می توانند قطبی و غیر منطقی شوند. این منجر به خواسته های غیر منطقی می شود که از دیدگاه منطقی معنی ندارد و رهبران باید با مخالفت های قوی و بی امان روبرو شوند که می تواند درگیری را به سطح بعدی افزایش دهد.

یک رهبر مانند دلقک در یک سیرک است: او مهمترین نقش کل عملکرد را دارد ، حتی اگر او فقط یک عمل برای انجام آن داشته باشد. او همیشه می داند که این طرح چیست و چه اتفاقی می افتد ، او در پشت پرده ایستاده است ، و همیشه آماده است تا در صورت لزوم وارد شود و نمایش را ادامه دهد.

انقلاب تونس همچنین نمونه ای از تأثیر ویرانگر تلاطم در عرصه سیاسی است. به مدت 55 سال تونس با تنها دو رئیس جمهور دیکتاتور ثبات نسبی را تجربه کرده بود. فقط در سه سال از بهار عربی ، این کشور سه رئیس جمهور و هفت دولت داشت و به دلیل بیکاری و فقر زیاد و تهدید دائمی تروریسم از ناآرامی های سیاسی رنج می برد. این دائماً تحت فشار احزاب سیاسی ، سازمان های ملی و همچنین رسانه ها برای پیشرفت سریع قرار داشت. در چنین شرایطی ، فقط اقدامات شدید مصوب احزاب سیاسی و سازمان های اصلی ملی می تواند تأثیر مثبتی داشته باشد. به یک دولت جدید غیر حزب غیر حزبی ، یک سال موقت برای تثبیت اوضاع ، شروع به اجرای اصلاحات مهم استراتژیک برای کاهش هرج و مرج و بهبود اقتصاد و آماده سازی کشور برای انتخابات جدید دموکراتیک داده شد.

نمونه خوبی از آشفتگی در دنیای تجارت ، بحران ایر فرانسه است که در اکتبر 2015 تجربه کرد که پس از گذشت بیش از یک سال از عملکرد مالی بد ، مدیریت عالی تصمیم گرفت با خاموش کردن 2،900 نفر یک برنامه بازسازی اصلی را اجرا کند. تنها در یک آخر هفته ، فعالان اتحادیه اوضاع را به حدی ملتهب کردند که پس از جلسه هیئت مدیره روز دوشنبه ، جمعیت خشن معترضین به مدیران شرکت حمله کردند ، پیراهن خود را پاره کردند و آنها را مجبور به فرار از حصار امنیتی کردند.

در چنین شرایطی، بقای سازمان (یا کشور) به توانایی آن در پاسخگویی سریع به چالش ها و اینکه آیا رهبری آن نقطه ثبات پاسخگو و قابل اعتماد برای کارکنان و سایر ذینفعان است، بستگی دارد.

نقش رهبر در مواقع آشفتگی

در دنیای VUCA، استرس و اضطراب به طور تصاعدی رشد می کند. برای توانمند ساختن افراد برای کنار آمدن با این موضوع، یک رهبر باید به آنها استقلال و کنترل در مورد تصمیمات مربوط به خود را بدهد.

در یک محیط پرخطر، پرمخاطره و بسیار ناامن، تمرکز به آنچه واقعاً مهم است تغییر می کند. نقشی که رهبر ایفا می کند باید نقش ثبات باشد، او باید از آنچه در حال وقوع است، چگونگی پیشرفت وضعیت در زمین آگاه باشد و فقط در صورت بروز مشکل آماده مداخله باشد.

در مواقع بحران، انگیزه دادن و الهام بخشیدن به دیگران بیش از هر زمان دیگری مهم است. اعمال رهبری واقعی در چنین مواقعی شامل چندین بعد مهم است:

شکل 2: اعمال رهبری واقعی

حضور . در حالی که گفته می شود خودآگاهی عنصر کلیدی رهبری خوب است، حضور - توانایی رهبر برای ایستادن در آنچه که هستند و آن را برای دیگران قابل مشاهده می کند - بسیار مهمتر است.

مربوط . یک رهبر خوب قادر است با دیگران ارتباط برقرار کند، روابط برقرار کند و بفهمد چه اتفاقی در حال رخ دادن است.

حس سازی . در مواقع بحران، یک رهبر اغلب با طیف وسیعی از نظرات و دیدگاه های متفاوت در مورد آنچه در حال وقوع است، مواجه می شود. او باید بتواند اطلاعات را دریافت کند، آن را معنا کند، مسیری ایجاد کند و آن را با دیگران به اشتراک بگذارد، به گونه ای که به همه اجازه می دهد بفهمند و دنبال کنند.

عمل . هنگامی که رهبران حضور خود را تثبیت کردند، بتوانند با دیگران ارتباط برقرار کنند و موقعیت را درک کنند، سپس می توانند برای پیش بردن کارها اقدام کنند.

سرویس . نقش رهبر نه تنها شامل خدمت به سازمان، بلکه مسئولیت پذیری در قبال دیگران و عمل به گونه ای است که در نهایت به همه ذینفعان در آن موقعیت، اعم از داخلی یا خارجی، خدمت می کند.

یکی دیگر از عناصر ضروری رهبری اعتماد است. یک رهبر خوب باید مورد اعتماد باشد و بتواند به دیگران اعتماد کند. اعتماد شامل اعتبار، قابلیت اطمینان، صمیمیت (توانایی ایجاد احساس امنیت در افراد و تمایل به رازداری) و خود محوری (توانایی تمرکز بر دیگران و اهمیت دادن به آنها) است. رهبران همچنین به شجاعت نیاز دارند - برای ایفای نقش رهبری و اقدامات لازم - و درک قدرت عقل سلیم - کنار هم قرار دادن بسیاری از افراد باهوش در یک اتاق ممکن است لزوماً مشکل را حل نکند.

سرانجام ، رهبران به خصوص در شرایط آشفته نیاز به مقاومت دارند. رهبران انعطاف پذیر می توانند با قرار دادن افراد مناسب در مکان های مناسب و کشش آنها به اندازه کافی ، مقاومت در سراسر سازمان ایجاد کنند تا آنها را از منطقه راحتی خود خارج کنند و به عملکرد اوج برسند. کارمندان انعطاف پذیر متمرکز ، انرژی و درگیر هستند و حس بهزیستی دارند.

سازمانهای دوتایی بهتر به تلاطم پاسخ می دهند

طیف گسترده ای از تحقیقات در مورد موضوع ساختارهای سازمانی دوتایی انجام شده است که ترکیب بهره برداری از قابلیت های موجود و اکتشاف فرصت های جدید شغلی (مشتریان جدید ، بازارها ، محصولات ، اختلالات احتمالی) است. از نظر طبیعت ، این نوع سازمان در مقابله با چالش های مختلف ، به ویژه در مواقع تلاطم بسیار بهتر است.

شکل 3: ایجاد یک سازمان دوتایی برای ایجاد تغییر

Stora Enso ، یک شرکت پیشرو جهانی در مقاله ، مواد زیستی ، محصولات چوبی و صنایع بسته بندی ، به طور سنتی روی تولید خمیر و کاغذ متمرکز شده بود. با این حال ، در سال 2006 ، با چالش تجدید نظر در تجارت خود در یک محیط به شدت در حال تغییر (شهرنشینی ، رشد جمعیت ، دیجیتالی شدن ، رانندگی برای آگاهی از زیست محیطی و پایداری) روبرو شد.

به منظور تغییر از جنگ برای بقا به بازی برای پیروزی ، این شرکت باید روی اولویت های کلیدی تمرکز کند. اولین مورد تمرکز بر روی صدر ، ساختن تیم های متنوع برای دیدگاه های واقعاً جدید ، تأکید بر اهمیت الهام بخش و ایجاد انگیزه در مردم و توسعه قابلیت های داخلی بود. این تصمیم تصمیم گرفت تا کارمندان خود (Pathfinders/Pathbuilders) را به جای مشاوران خارجی ، برای پرداختن به چالش های کلیدی در تجارت ، برای اجرای تغییر استراتژی و تبدیل شدن به عوامل تغییر در سراسر سازمان ، انتخاب کند.

تا این لحظه ، استرا ENSO به عنوان یک سازمان تجاری سنتی ، به جای کشف ، از آن بهره برداری کرده بود ، بنابراین مجبور شد تصمیم بگیرد که چگونه به بهترین وجه متناسب با ابتکارات استراتژیک جدید بدون آسیب رساندن به تجارت موجود خود تبدیل شود. این عمدا یک ساختار جدید شبکه پروژه گرا را به سازمان خط موجود خود اضافه کرد و این شرکت را قادر می سازد تا با موفقیت خود را از یک تولید کننده کاغذ سنتی و هیئت مدیره به یک شرکت رشد جهانی مواد تجدید پذیر تبدیل کند.

اتخاذ ساختار سازمانی دوتایی فقط برای سازمان های تجاری محدود نمی شود. دولت تکنوکرات های تونسی ، که وظیفه وی این بود که کشور را از هرج و مرج بهار عربی بیرون بیاورد ، اولین کسی بود که یک ساختار سازمانی دوگانه را برای نهادهای دولتی اعمال کرد.

در کنار ساختار معمول خط وزیر که مسئولیت عملیات روزانه دولت را بر عهده داشت ، یک واحد اکتشافی جدید به نام "آزمایشگاه دولت" برای رهبری پروژه های نوآورانه تحول ایجاد شد. افراد مشتاق و خلاق از وزارتخانه های مختلف و سطوح مختلف و همچنین بخش خصوصی انتخاب شدند و بدین ترتیب تیم های همکاری متقابل و سطح متقابل را تشکیل می دادند که روی همان پروژه ها کار می کردند. در این ساختار ، ارتباطات باز با سازمان خط با توجه به هدف تنظیم آزمایشگاه دولت برای کاهش احساس شکاکیت و تهدید تعویض در وزارتخانه های سنتی بسیار مهم بود. ساختار جدید در تدوین و اجرای چندین پروژه مهم مانند طراحی مجدد سیستم یارانه ملی ، ایجاد یک شماره شناسایی الکترونیکی منحصر به فرد برای هر شهروند و سازماندهی کنفرانس بین المللی "سرمایه گذاری در تونس ، دموکراسی نوپا" موفق بود.

یادگیری کلیدی

• در شرایط آشفتگی زیاد ، بقا نمی تواند و نباید به عنوان اعطا شود.
• در مواقع بحران ، رهبری در مورد انتخاب سخت ، انجام غیر منتظره و گاهی اوقات به ظاهر غیرممکن ، حتی در مقابل مخالفت است.
• در محیطی از آشفتگی های بالا ، مقاومت عاطفی و "Esprit de Corps" در بین تیم رهبری بسیار مهم است.
• تصمیم گیری در مورد مرزهای اطلاعات بین حوزه های دولتی و خصوصی می تواند برای موفقیت شما مضر باشد.
• وقتی نمی توانید همه چیز (یا حتی هر چیزی) را پیش بینی کنید ، باید به غرایز خود اعتماد کنید ، به اعتقادات خود بچسبید و در برابر ارزش های خود بایستید.

آشفتگی تونسی: چگونه یک دولت تکنوکراتیک دستور هرج و مرج را آورد

در 17 دسامبر سال 2010 ، پس از آنكه یك افسر پلیس میوه و سبزیجات را كه در خیابان می فروخت ، بدون مجوز در خیابان می فروخت و سپس توسط دولت محلی تحقیر می شود ، محمد بوازیزی 26 ساله خود را آتش زد. این عمل ناامیدی خشمگین شد زیرا این امر نمایانگر بسیاری از مشکلات کشور بود: شرایط نامناسب زندگی ، فساد ، عدم فرصت اقتصادی و یک دولت سفت و سخت و استبدادی. در طی چند ساعت معترضین به خیابان های شهر بوازیزی آمدند و چند روز بعد اعتراضات در کل کشور گسترش یافت و انقلاب تونس را به وجود آورد. علی رغم تلاش های رئیس جمهور بن علی برای متوقف کردن اعتراضات با ارسال نیروهای ویژه پلیس ، هرج و مرج همچنان به لطف رسانه های اجتماعی ، این کشور را درگیر خود کرد ، که به معترضین این امکان را داد تا اطلاعات را به اشتراک بگذارند و هماهنگی اعتراضات را داشته باشند. شورش ها به زودی به پایتخت تونس گسترش یافتند و به اوج اعتصاب ملی و تظاهرات گسترده رسیدند و کمتر از یک ماه پس از عمل اعتراض بوازیزی ، رئیس جمهور بن علی با خانواده خود به عربستان سعودی گریخت.

این بحران در سال 2013 به دنبال ترور دو سیاستمدار برجسته به اوج خود رسید و بعداً در همان سال دولت انتقال متشکل از وزرای غیر حزبی ، از جمله شش مهاجران تونسی که سالها در خارج از کشور زندگی می کردند و کار می کردند ، تشکیل شد.

مأموریت دولت تکنوکرات ها چهار برابر بود:

• برای پایان دادن به انتقال دموکراتیک در تونس طی یک سال با ایجاد نهادهای دولتی ، طبق قانون اساسی جدید تصریح شده است.
• برای سازماندهی و اجرای انتخابات آزاد و معتبر پارلمانی و ریاست جمهوری ، و متعهد به انتخابات برای انتخابات.
• برای شروع اصلاحات برای بهبود وضعیت کلان اقتصادی و ایجاد آب و هوای سازگار با سرمایه گذاری.
• برای بازگرداندن امنیت این کشور در میان یک محیط منطقه ای و بین المللی بی ثبات و پیچیده.

دولت جدید توانست چندین پروژه بزرگ مانند طراحی مجدد سیستم یارانه ملی-پس گرفتن یارانه های گسترده و تمرکز بر مزایای هدفمند برای افراد فقیر-و همچنین تعریف یک شماره شناسایی الکترونیکی منحصر به فرد برای هر شهروند ، توسعه دهد. به آنها خدمات بهتری ارائه دهید. این پروژه ها همچنین شامل اصلاح سیستم آموزش عالی ، که شامل تغییر تمرکز به سمت آموزش برای خود اشتغالی ، تدوین و راه اندازی برنامه استراتژیک "تونس دیجیتال" و سازماندهی انتخابات مجلس عادلانه و آزاد و ریاست جمهوری برای پایان دادن به انتقال دموکراتیک کشور است. بشر

مخاطب

اطلاعات و دانش اطلاعات تحقیق برای اطلاعات بیشتر در مورد انتشارات IMD